Mein Angebot als Interim Manager Einkauf
- Wenn Firmen Lücken überbrücken müssen wegen fehlender Nachfolge, Krankheit, Übergänge bis zur Etablierung einer neuen Vakanz oder anderer akuten Bedarfssituationen z.B. bei Change Management Projekten, unterstütze ich Sie gern mit meiner Expertise als Interim Manager Einkauf.
- Der Schwerpunkt meiner Tätigkeiten liegt überwiegend im Strategischen und Operativen Einkauf, d.h. bei der Umsetzung von Einkaufstransformationen, bei der Entwicklung und Umsetzung von Einkaufsstrategien inkl. Bedarfsermittlung und Marktanalysen, Ausschreibungen über E-Sourcing und TCO Betrachtungen, Vertragsverhandlungen, der Gestaltung eines Strategischen Lieferanten Managements sowie der Implementierung von effizienten Einkaufsprozessen.
- Ich bin flexibel einsetzbar. Als Interim Manager Einkauf arbeite ich für große und mittelständische Unternehmen im gesamten Bundesgebiet aber auch im europäischen Ausland. So kann ich über einen begrenzten Zeitraum beispielsweise in der Funktion eines Procurement Direktors, Einkaufsleiters, Commodity Managers sowie Projekt- oder Change Managers eingesetzt werden.
- Für die Gestaltung einer effizienten und intelligenten Einkaufsorganisation fokussiere ich mich auf vier Kernbereiche:
- Entwicklung und Umsetzung von Einkaufsstrategien
- Strategische Beschaffung unter Berücksichtigung von TCO Aspekten
- Implementierung von modernen und effizienten Tools & Prozessen
- Gestaltung eines strategischen Lieferantenmanagements.
- Der Kontext und die Vorteile der Fokussierung auf diese Kernbereiche werden im Folgenden erläutert.
1. Wieviel Prozent Ihres Einkaufsvolumens haben Sie aktuell mit einer Einkaufsstrategie hinterlegt?
Mit einer guten Einkaufsstrategie und der daraus abgeleiteten Warengruppenstrategie wird der Einkaufserfolg positiv beeinflusst, ob es nun gilt Einsparungen unter dem "Total Cost of Ownership -TCO" Prinzip zu generieren, Partnerschaften mit strategischen Lieferanten aufzubauen, Innovationen und Standardisierungen voranzutreiben, Einkaufssynergien z.B. über eine Einkaufsbündelung ("Leverage of Scale") zu schaffen, "Maverick Buying" zu verhindern oder ein besseres Verständnis der Beschaffung durch eine Analyse der jeweiligen Märkte zu bilden. Ein zusätzlich wichtiger Punkt sind Risikoanalysen, sowohl intern als auch des externen Marktes, um beispielsweise die Bedarfsanforderungen mit der Dynamik von Lieferketten vorausschauend abzugleichen.
Bei der Entwicklung einer Einkaufsstrategie ist es unabdingbar, Key Stakeholder des Business frühzeitig in den Prozess einzubinden, um das Know-how der jeweiligen Businessfunktionen abzuschöpfen und eine breite Akzeptanz in der Organisation bei der Implentierung und Umsetzung der Strategien zu schaffen.
Eine gute Einkaufsstrategie in der Entwicklung und Umsetzung und abhängig von den Warengruppen hat ein Einsparungspotenzial von bis zu 20% der Gesamtausgaben.
2. Planen Sie in der nahen Zukunft eine größere Beschaffung über ein Ausschreibungsprojekt, eine Vertragsverhandlung, eine nachgelagerte Auktion für weitere Kosteneinsparungen oder eine Konsolidierung Ihres Lieferantenpools?
Die strategische Beschaffung geht dem operativen Einkauf voran und stellt die gestalterische Seite des Einkaufs dar, mit der Zielsetzung der langfristigen Qualitätsverbesserung, Risikominimierung und Kostenreduzierungen. Ein Kernpunkt des modernen Einkaufs ist die Organisation einer intensiven Zusammenarbeit mit den jeweiligen Businessfunktionen im eigenen Unternehmen, z.B. Entwicklung, Technologie, Produktion und SCM, welches unter dem Begriff „Cross Funktionalität" zusammengefasst werden kann.
Grundsätzlich setzt der Strategische Einkauf die Strategien der jeweiligen Warengruppen um, beispielsweise bei Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen. Zusätzliche 10 - 20 % Einsparungen können durch das Agieren auf den internationalen Beschaffungsmärkten wie z.B. Niedrigkostenländern ("Low Cost Country Sourcing") und das Nachschalten von E-Auktionen für bestimmte Warengruppen und Dienstleistungen generiert werden.
Die strategische Beschaffung verleiht dem Einkauf eine bessere Struktur, Effizienz und Transparenz in der Businessorganisation. Das ist auch wichtig unter Compliance Gesichtspunkten.
3. Gibt es Verbesserungspotenziale bei Ihren Einkaufs-prozessen, welche Sie umsetzen möchten? Sind in Ihrem Unternehmen die organisatorischen Voraussetzungen erfüllt, um die strategischen und operativen Aufgaben zu trennen?
Prozesse und Tools bilden den Zement für einen effizienten und transparenten Einkaufsablauf. Der Einkaufsprozess startet bei der Bedarfs- und Lieferantenermittlung, über eine Ausschreibung oder Vertragsneuverhandlung bis hin zum Lieferanten Management. Fairerweise muss man feststellen, dass ein voll digitalisierter und automatisierter Einkauf 4.0, der alle Einkaufsprozesse flexibel und mit den notwendigen Funktionalitäten einbindet, noch nicht in Reichweite ist. Das muss aber auch nicht gewünscht sein, solange adäquate Schnittstellen mit einem ERP System vorhanden sind.
Daher lohnt es sich mit mehreren E-Tools zu arbeiten und diese in den Einkaufsprozess zu integrieren. E-Sourcing und Lieferanten Management Tools können beispielsweise viel Zeit einsparen, Abläufe bei Ausschreibungen werden vereinfacht, Performance von Lieferanten kann über KPI's quantitativ gemessen werden, aber auch Einkaufstransparenz wird intern und extern geschaffen.
Ein anderer gewichtiger Punkt ist eine gutausgebildete und agile Einkaufsorganisation mit dem richtigen Einkaufs Know-how, welche den gegenwärtigen Herausforderungen im Markt gewachsen ist.
4. Wie wichtig erachten Sie strategische Partnerschaften mit Lieferanten? Organisieren Sie Lieferantentage und würdigen Sie die Leistung besonders guter Lieferanten?
Das strategische Management von Lieferanten über SRM ist eine wichtige Komponente innerhalb der Einkaufsstruktur, auch unter dem Gesichtspunkt, dass die externe Wertschöpfung der westeuropäischen Industrieunternehmen bei ca. 60 - 70% liegt.
Das Hauptaugenmerk liegt hier auf dem strategischen Lieferantenmanagement mit einem mittel - bis langfristigen Zeithorizont wo strategische Partnerschaften gebildet werden können, um Beschaffungskosten und Versorgungsrisiken zu senken, Innovationen voranzutreiben sowie die Produkt- und Lieferqualität zu verbessern. Dieses macht besonders Sinn bei schwer substituierbaren und strategischen Lieferanten, mit denen man den Fortschritt der gemeinsam gesteckten Ziele über KPI's regelmäßig quantitativ überprüfen kann.
Es sei hier angemerkt, dass Lieferantenmanagementprogramme keine Selbstläufer sind und der Prozess bei der Selektion und Qualifizierung potenzieller Lieferanten beginnt und sich über die Bewertung und Entwicklung bestehender Lieferanten fortsetzt.